書刊名：決定未來的10種人（The Ten Faces of Innovation）
作 者：湯姆凱利（Tom Kelley·IDEO設計諮詢公司總經理）
喬納森李特曼（Jonathan Littman·雜誌特約編輯）
譯 者：林茂昌
※原文版2005年·於2008年4月由大塊中文化※
工作上遇到瓶頸的朋友們啊，不妨找這本著作來讀它一讀，即便你的職業與工業設計毫無關聯、縱使《決定未來的10種人》很明顯的是本置入性行銷書刊，但湯姆凱利確實有帶出許多概念性忠告與高階管理思維，非常值得上班族學習。
凱利這本最讚的在他不會打擊而是懇切說明每個人都需培養自信心，例如這句話：「決定未來的10種人，並不見得是最有能力的人。因為每一種角色，都有自己的槓桿、自己的工具、自己的技能，和自己的觀點。如果有人把能量、智慧，和適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量。」
就湯姆凱利的觀點，社會人要時時保持高度學習的態度並不難，更無須看輕自己的能力，在依據自我特質，由促成組織創新的10種人裡－－人類學家、實驗家、異花授粉者、跨欄運動員、共同合作人、導演、體驗建築師、舞台設計師、看護人、說故事的人－－，挑選適合自己的角色，並強化信心與經驗，當需要應付職場上的人為衝突、與有效組織工作團隊，這種必須擔負起中樞角色的重責任務時，你也不至於惶惶不安、唯恐把工作給搞砸了。
是本受益無窮、易讀也易吸引的好物書刊！好的好的，照例再來給它截錄覺得有意思的各章節內文！XD
【人類學家】
人類學家這角色絕不是毫無價值的空泛程序，而是IDEO最大的創新源頭。我們跟客戶的公司一樣，解決問題的高手多如過江之鯽。但你必須先知道問題是什麼，才能談解決。而扮演人類學家的人，他們是絕佳高手，以全新方式重新架構問題，如此，正確的解決方案才有意義，才能有所突破。【截錄自P.32】
對你的客戶做最細微的探討可以發現龐大的機會。最近，我在芝加哥對食品行銷協會作演講，結束之時，有四名波蘭彪形大漢圍住我，顯然，他們想跟我講幾句話。起初我有些害怕，直到其中一位露出笑容我才放下心來。結果，他們幾位都在華沙一家軟性飲料公司工作。他們找我，是想要告訴我他們在創新上的成功經驗。幾年前，他們看了ABC夜線節目的「深潛」專輯，介紹IDEO透過田野觀察以瞭解客戶的技術。他們看了這個節目之後，認為「也許我們自己也可以做」，因而決定試試看。他們從當地的火車站開始，觀察那些為了等火車而不得不在車站消費的客戶，看看有什麼方法可以賣出更多的飲料。 他們對人群作觀察之後，發現一個重複的模式：在火車到達之前的幾分鐘裡，旅客會站在月台邊偷偷地看著飲料販賣亭，再看一下手錶，然後再往月台盡頭望去，看看火車是不是來了。漫不經心的觀察人員也許就會把這個線索給忽略掉了。但這幾位人類學家新秀發現，這些旅客正在天人交戰，他們想要喝點東西，卻怕為了買飲籵而錯過火車。 他們怎麼做呢？他們所開發出來的軟性飲料陳列架原型，特別把時鐘大刺刺地凸顯出來，好讓旅客可以同時看著時鐘和架上的飲料。結果如何呢？華沙火車站飲料的業績大幅成長。時鐘可以讓客戶安心，讓他們知道有足夠的時間來買冷飲，這麼簡單就成功了。【截錄自P.45】
【實驗家】
實驗家是什麼樣的人呢？在IDEO，我們認為實驗家是能夠讓構想具體化的人⋯⋯在我們的世界中實驗所代表的標準意義就是原型開發。⋯⋯如果我們在原型開會上沒有一定程度的紀律，就無法把許多的新構想化成具體事物。⋯⋯在設計師的製作過程中，並不需要那麼講究。我們會做完整的原型開發循環，但第一個原型卻可能非常粗糙。⋯⋯讓大家接受，可以在粗糙的初期階段，就把構想提出來，並成為一種文化，那麼，你就會看到更多的構想源源不絕而來。【截錄自P.65、P.70】
很多人認為原型和創新是龐大而複雜的整合工作，但通常那些成效很好的原型，竟然是那麼的小巧，我為此感到非常神奇，也受到激勵，有時候，祕訣只在於如何針對一個問題找出解決辦法而已──例如，客戶的家裡很擁擠，你要如何為你的產品或服務爭取到空間呢？還記得當年第一批四十二吋平面電視問世的情形嗎？光靠降價本身還不足以吸引家庭消費者的興趣來買這第一批產品。零售商還碰到另一個問題：大型平面顯示器所要佔掉的牆壁空間太大了。 消費性電子行銷人員告訴我，平面電視和傳統電視在外型上的差異，改變了家庭在採構電視上的決策模式。他們說，傳統電視機屬於「科技」範疇，通常歸在先生的領域，而新的薄型平面顯示器則屬於內部裝潢的範疇，通常由女主人來決定。二者在外型上的差異實在太大了，所以很多人對於新電視該放在家裡的那個地方或是家裡不適合擺這台新電視，一直傷透腦筋。 瑪莉杜恩是好人電子零售商的行銷與廣告主管，她把她們做實驗以克服這項障礙的故事告訴我。在一次到紐約的行程中，她看到Ｚ卡公司所出版的精美摺疊式地圖，靈機一動，認為摺疊式的小冊子只要稍作修改，也許就可以幫她把門市裡的平面電視銷售出去。 這個構想後來發展成好人電子聰明的摺疊式廣告單，摺好之後夠小，可以夾在報紙或雜誌中，打開之後，則是四十二吋平面電視實物大小的海報──這個實物大的原型，當然是張「超薄」的平面。我看到這件廣告單時，我可以想見，成千個家庭把這張薄紙所做成的平面電視，貼在客廳的牆上，然後說：「你看，我們可以擺在這個位置。」事實上也是如此。隔月，好人電子平面電視的銷售業績就馬上有起色。【截錄自P.79】
【異花授粉者】
異花授粉者能夠把一些看似毫不相干的構想或觀念隨意地並列在一起，從而創造出更新、更好的事物。他們經常從某一個領域或產業中，找出聰明的解決辦法，並加以創新，進而成功地應用到另一個領域或產業上。【截錄自P.98】
我覺得很奇怪為什麼各地的發明家不能從草根企業家穆罕默德巴爾巴的成就上得到啟示，巴爾巴是貧窮的奈及利亞北部一位教師，具有商學學位。巴爾巴想要在非洲的炎熱氣侯下，幫大家解決食物快速腐敗的問題，但他知道，一般的冰箱對他的鄰居而言，是遙不可及的。巴爾巴從過去的經驗異花授粉，改善了未來生活。他出生於陶壼匠家庭，因此就想辦法用黏土燒製的壼罐來研究，結果找到了神奇的方法。他把一個陶罐放進另一個陶罐裡，用潮濕的砂子填滿中間空隙，砂子所含的水分會在內罐的外壁上蒸發，而使得裡面的蔬菜得到冷卻效果。他花了二年的時間不斷改進這個黏土「冰箱」，學到了用濕布蓋在罐子上。他的冷卻器不用能源，只要定期淋濕砂子以維持蒸發作用循環不息。 以前茄子幾天就壞了，現在可以保持四倍的時間。非洲菠菜不再是一天就壞掉，放了快一星期還可以食用。巴爾巴請了許多失業的陶匠來生產這種陶罐，結果一個冷卻器成本只要三十美元。今天，這個簡單而聰明的發明，改善了數以千計奈及利亞村民的生活。【截錄自P.110】
【跨欄運動員】
跨欄運動員以較少的資源做更多的事。⋯⋯跨欄運動員知道，面對挑戰時，如果你有辦法迴避，倒不一定要正面迎戰。例如，在一八三○年代初期，鐵路專家扮演了魔鬼代言人的角色，斬釘截鐵地宣稱火車頭不能載重爬坡，但當時具有想像力的鐵路企業家卻建造出之字形爬坡鐵道，證明專家的看法錯了。這正是跨欄運動員成功因素的最佳寫照：他們碰到前面的路太陡的時候，會再找一個新角度出發。【截錄自P.128】
在克服障礙時想出聰明的新點子並不是新設公司或是雜牌企業的專屬領域。以嘉吉來說，這是一家全世界最大的食品公司，全球員工超過十萬名。幾年前面對辛巴威金融危機時，嘉吉碰上了你永遠都碰不到的問題：當地經濟無法提供足夠的貨幣給該公司以購買棉農所生產的棉花。嘉吉用盡各種傳統方法尋找更多的貨幣之後，採用了創造自己貨幣的妙招。從技術上來看，印刷精美的嘉吉本票是一種沒有抬頭的固定面額支票。但是在通貨膨脹猖獗的經濟裡，這些本票事實上就成了法償貨幣。這種本票印出來之後沒幾天，就被大盤商和零售商所接受，用在各種現金交易上。雖然這種本票顯然不是正式官方貨幣，但嘉吉的名號就足夠讓這些本票和鈔票一樣好用。而且沒有抬頭的支票可以幫助農夫拿到農作物的合理報酬。【截錄自P.148】
【共同合作人】
共同合作人是什麼樣的人呢？其實我們都認識。他們會鼓動風潮，他們會集合眾人完成工作。他們是主動式跑步練習機，願意、也有能力跳越組織界來勸我們走出自己的小天地，集合各種專長進行合作。他們發想組成一個多元的專案小組，並使專案小組發揮功能。在小組中，他們通常位於中間階層來領導組織，運用他們的外交手腕化解組織所面臨的分裂或解散危機。【截錄自P.156】
有太多的公司放棄和別人合作的大好機會，因為乍看之下，對方所提供的條件似乎不夠優厚。就如同你必須在工作上創新，對於如何實現合作，你也必須抱持著開放的心胸。 幾年前，波士頓啤酒公司來找我們重新設計傳統的啤酒桶水龍頭把手時，我們覺得，協助一家小公司修改實際上已經要放棄不用的東西，我們的正常收費對他們來說可能是個問題。但是我們真的很想和他們合作，於是就想辦法用山姆亞當斯的波士頓啤酒訂了一份很特別的合約。一部份的費用他們以啤酒來給付。親切的山姆亞當斯團隊每一次到我們波士頓當地的辦事處，都會推著裝滿半打裝啤酒的手推車。【截錄自P.174】
【導演】
在創新的世界中，導演這個角色比其他角色都還要複雜而微妙。⋯⋯導演第一個，也是最重要的工作就是在目標的大方向之下，維持工作進度一直向前。⋯⋯你所要負責的不只是今天的運作而已，你還要確保明天沒有問題。你必須經常拿出魄力開發新案，⋯⋯導演工作最關鍵的部份就是起頭：爭取案子、培養創意文化和孕育構想。【截錄自P.197】
在二○○○年不景氣時，我們帕洛奧圖市辦公室的領導人畢田茂發現公司的案量變少了。在大多數的專業顧問公司，培養新客戶這個責任應該由資深合夥人來扛，但畢田茂把當時的困境告訴他的團隊，要大家多留意一下各種機會，幫公司的忙。帕斯卡薩布爾是畢田茂手下一名二十四歲的工程師，從未參與過公司裡任何業務開發工作，但他還是找到方法幫了公司一個大忙。帕斯卡是土生土長的德國人，那天中午吃飯時跑到載姆勒克萊斯勒位於北加州的技研中心──離我們帕洛奧圖辦公室只有幾公里而已。帕斯卡用德語和接待人員搭訕，聊一些他小時候在斯圖加特成長的事。他知道載姆勒有隔夜快遞把包裹送到德國。他的父親過去曾經任職於德國的載姆勒。不知道他們願不願意幫他把一個小包裹快遞給他父親？ 當了一次不速之客之後就有第二次，沒多久，帕斯卡就認識了幾個技研中心的人。「有一天帕斯卡回來，」畢田茂回憶說：「他說：『嘿，我已經和載姆勒賓士安排好一場會議了。』」我們去那裡向管理團隊做簡報，並且接到載姆勒二個小案子，後來還衍生出大案子。這全都是因為一位大學畢業沒多久的資淺工程師，有足夠的信心和機智，運用他的德國背景和戴姆勒搭上了關係。帕斯卡當然沒有事先報備。他的老闆第一次知道他利用中午吃飯時間去拜訪載姆勒的時間點，就是他說他已經安排好要和這家知名的億萬級大公司開會的那次。 很多公司都很幸運，至少會有幾位帕斯卡。但比較大的困擾是，你公司裡的導演是否真的能夠給他們機會去證明他們的膽識。你會獎勵主動嗎？你會如何鼓勵有生產力的冒險行為呢？【截錄自P.210】
【體驗建築師】
體驗建築師的基本角色就是成為一個主人，永遠不會忘記一件事：提供客戶特別的東西，⋯⋯體驗建築師把世界視為舞台。他們相信所有的事物都可以改變，也相信要把產品和服務帶到「貼近」客戶的地方。【截錄自P.266】
創新經常像一陣風一樣地出現，尤其是在一段很長的空窗期之後。當一家供應商推出了真正的改良品時，競爭廠商會猛然驚醒，被迫採取回應措施，通常是找一塊不同的體驗區域回應。這就是我喜歡班傑明莫爾公司在油漆上創新的地方。他們鑽研另一塊我們所熟悉的房屋油漆問題。把一小塊油漆樣本帶回家，你還是沒辦法確定顏色對不對。如果你和我一樣，想要比較好幾種不同的顏色變化，你必須買好幾罐夸脫裝的油漆──即昂貴又浪費。我們在修理房屋外牆時，才經歷過這個過程，我們一共用了七罐，我和太太才確定我們喜歡的是第一種顏色。但你不能把其他不要的六罐倒掉──那會造成環境污染，因此，你必須載去回收中心處理。 後來班傑明莫爾想出一種非常簡單卻很實用的新點子。他們讓挑選顏色原型更容易，也更便宜。他們稱之為「二盎司，真簡單。」他們把二盎司的顏色樣本放在透明塑膠罐裡。很適合用後即丟的小刷子。二盎司的油漆大約可以在牆上漆出一塊二英尺見方大小的區域，讓你在試顏色時更經濟、更容易。【截錄自P.237】
【舞台設計師】
一間有創意的辦公室就如同設計完善的舞台或是電影佈景，有助於整體的表現。而那些一直在修改我們辦公室設計和陳設的非正式舞台設計師知道，他們所支援的不只是我們的工作而已，還有企業文化。【截錄自P.260】
每家公司都必須在私密空間及合作空間二者之間做取捨，以取得適當的平衡。⋯⋯當然，有些企業文化比較需要私密空間。例如，我們知道有一家知名的公司在招募高級軟體工程師時，就以提供個人辦公室做為福利的一部份。起初，這家公司的想法是利用玻璃牆做辦公室隔間，讓團隊成員能夠有視覺接觸，卻不會受到聲音干擾，兼顧隱密性和合作性。新來的程式設計師喜歡這種隱私和光線的組合，然而，一旦他們把空間據為己有之後，馬上就在窗子貼上紙張，把半隱私的辦公室改變成，喔，一座紙糊的巢穴。開放空間進行合作的希望也就因此跟著破滅了。據傳該公司瞭解這些人的辦公室是團隊合作的障礙，但卻不敢下手把程式設計師引出他們的紙巢穴。 我喜歡這個故事，因為它告訴我們，如果舞台設計師忽略了人性脈動的力量會發生什麼問題。原本給這些軟體專家的辦公室就是要讓他們有隱私。那麼，他們自行改善空間，提升隱密性，又有什麼好大驚小怪的？請記住人是空間的Ｘ因子。絕對不要忘記人對空間的可能反應──不論是合作或是隱私。人才是最後的決定者。【截錄自P.277】
【看護人】
看護人花很大的工夫來瞭解每一位客人。為什麼？因為最好的照顧要能滿足個人興趣和需求。就如同好醫院結合效率和溫暖，好的服務在完成手上工作的過程中，會待你如上賓。想想看那些讓你在收銀機前排隊等候時感到生氣的事。銷售人員把你尷尬地留在那裡，轉身先去服務別人，或是在你結帳到一半時，竟講起行動電話來。小小的差異，會產生天壤之別，讓你覺得「備受禮遇」或是，相反的，讓你覺得自己像個由乏味的服務機器所處理的「客戶單位」。【截錄自P.289】
優秀的看護人絕對不會讓客人在等候時孤立無援，但大多數企業就是這樣對待客戶。我稱之為「門鈴效應」，因為等候這段時間，就好像你按了門鈴，到打開的那段令人不舒服的時間。或是門根本就沒打開。在那段狼狽的等候時間裡，你沒有任何線索。畢竟，你是站在門外：看不到裡面，也幾乎聽不見裡面的聲音。你很難知道你按了門鈴之後，屋主會走出來，還是裡面根本就是空蕩蕩的。更糟的是，你甚至也沒辦法確定門鈴是否響了。⋯⋯ 你會再等一會兒嗎？或再按一次鈴？你願冒著冒犯屋主的風險，用力敲門，怕萬一門鈴壞了？還是放棄，優雅地離開？這個問題並非簡單的等候問題。這是狀況不明，如坐針氈的等待。 同樣的事也發生在許多服務業。他們讓客戶一顆心掛在那兒，不舒服也不知道狀況。這種「掛心時間」對行銷小組來說也許非常合理，但有時候你一個人站在走道上等，幾分鐘也是非常長的時間。而適時提供一點點資訊的效果則非常可觀。【截錄自P.311】
【說故事的人】
善於品牌策略的現代企業也知道要如何說一則好故事。他們用感人的情節說出創意、努力工作，以及，是的，創新的故事來抓住我們的幻想。⋯⋯故事說服人的方式，和事實、報告，及市場趨勢完全不同，因為故事會形成情感連結。說故事的人可以讓團隊更加團結。【截錄自P.320】
關於立即回饋的力量，沒有任何資訊式廣告做得比喬治福爾曼烤具公司還好。最初薩爾頓在推廣這項商品時並沒有名人背書，而這種新烤肉爐的業務員也是意興閫珊。即使後來找退休拳王喬治福爾曼來拍第一支廣告，效果也不是很好。後來，在一次非正式的偷拍下，福爾曼從烤爐抓了漢堡就大快朵頤起來，似乎沒有察覺攝影機正在拍他。當這個真實鏡頭在下一波的資訊式廣告中出現時，電話交換機像時代廣場一樣閃爍個不停。營業額一飛沖天，從此以後，每一檔資訊式廣告裡都有偷拍攝影機。 ⋯⋯實際的狀況是許多企業說故事的方式還是陷在企業錄影帶症候群裡──乏味、令人懷疑，只顧著說明公司的目標，偶而還會讓人覺得意識麻痺。【截錄自P.333】
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